Cuando una empresa entra en modo crisis, marketing suele ser una de las primeras áreas en sufrir recortes. Las grandes producciones se posponen, los eventos se cancelan, se reduce la colaboración con proveedores externos y los presupuestos publicitarios se trasladan a canales capaces de generar ventas inmediatas. La lógica se entiende. El problema empieza cuando optimizar se convierte en apagar todo lo que no produce una conversión instantánea.
Una crisis exige una estructura de marketing distinta, no la ausencia de marketing.
Las investigaciones de Les Binet y Peter Field establecieron hace tiempo una referencia aproximada de 60/40 entre la construcción de marca a largo plazo y la activación a corto plazo. No es una fórmula universal para todas las empresas, categorías o etapas de crecimiento, pero la lógica de fondo sigue vigente: cuando una marca se inclina demasiado hacia el rendimiento inmediato, corre el riesgo de sostener las ventas de hoy a costa de la demanda de mañana.
Durante una crisis, ese equilibrio puede cambiar. Una parte mayor del presupuesto publicitario puede destinarse a la conversión, la retención y las audiencias que ya conocen la marca. Pero seguir reservando una parte para el alcance y la captación de nuevos clientes sigue siendo crucial. De lo contrario, unos meses después la marca puede encontrarse con la parte baja del embudo perfectamente optimizada y sin nadie nuevo entrando en ella.
Desaparecer por completo también es arriesgado. Los estudios sobre las pausas publicitarias muestran que los periodos prolongados sin comunicación suelen ir seguidos de una caída de ventas, especialmente en marcas pequeñas y en aquellas que venían creciendo. Cuando los competidores reducen su actividad, mantener la visibilidad puede resultar especialmente valioso. Un menor ruido publicitario puede abrir la oportunidad de proteger la cuota de voz sin invertir a la misma escala que antes.
Eso no significa seguir gastando como si nada hubiera cambiado.
Un evento de moda para 200 invitados puede convertirse en una cena íntima para 20 clientas clave. Un evento caro creado principalmente para generar contenido puede sustituirse por una colaboración social o solidaria que funcione a la vez para prensa, comunidad, visibilidad y contenido. Una gran producción puede dar paso a una sesión más pequeña, planteada desde el inicio para crear materiales para campañas, redes sociales, la web, email y publicidad de pago.
La pregunta principal ya no es ¿Cuánto podemos recortar?, sino ¿Por qué estamos pagando exactamente?.
Conviene someter a una revisión sencilla a cada proveedor, servicio y actividad de marketing. ¿Qué aporta realmente al negocio? ¿Necesitamos ese resultado ahora? ¿Podemos conseguirlo de una forma más eficiente o asumir esa función internamente?
A menudo es ahí donde las marcas encuentran partidas presupuestarias que llevan años sin cuestionarse: herramientas duplicadas, suscripciones que nadie utiliza de verdad, producciones sobredimensionadas, contenidos con una vida útil muy corta o funciones de agencia que ya puede asumir un buen especialista interno.
La base de clientes actual merece la misma atención. En un mercado difícil, captar a una nueva clienta mediante medios de pago puede costar bastante más que recuperar a alguien que ya conoce la marca. El CRM deja de ser un canal secundario. Segmentar por recencia, frecuencia de compra, valor medio del pedido, categoría y estatus VIP o VIC permite construir comunicaciones basadas en el comportamiento real, en lugar de enviar a todo el mundo el mismo mensaje de 20 % de descuento hasta el domingo.
También hay que replantearse los descuentos. Cuando las ventas se frenan, las promociones constantes pueden parecer la respuesta más fácil. Pero, cuando las clientas se acostumbran a pensar que el precio completo solo existe entre una rebaja y la siguiente, el valor percibido empieza a caer junto con el margen.
Para las marcas de moda y lujo, las propuestas de valor añadido pueden funcionar mejor: compras privadas, acceso anticipado, atención personalizada, regalos con compra, sets especiales, ediciones limitadas u ofertas creadas específicamente para clientas fieles.
Una crisis también es un buen momento para volver a mirar a la clienta. Quien compraba por novedad o estatus hace un año puede valorar ahora más la versatilidad, la durabilidad, el servicio o una relación más clara entre precio y valor. Repetir el mismo mensaje con un descuento mayor difícilmente resolverá ese cambio.
Por último, una marca debería decidir de antemano qué no está dispuesta a recortar bajo ningún concepto. La calidad del producto. El servicio. La identidad visual. Un determinado estándar de producción. La relación con las clientas clave. Los elementos que hacen reconocible a la marca desde el principio.
Porque optimizar el marketing en una crisis no consiste en hacerse excepcionalmente buena gastando menos.
Consiste en entender dónde el dinero simplemente se está escapando y dónde está protegiendo la demanda, la relación con las clientas y el valor futuro de la marca. La primera categoría puede recortarse sin contemplaciones. La segunda es, precisamente, lo que la empresa necesitará cuando el mercado vuelva a moverse.
